Lições da Agricultura Neozelandesa

O jornal Expresso publicou em http://expresso.sapo.pt/nova-zelandia-uma-agricultura-sem-subsidios=f713851 os artigos abaixo, os quais estão em linha com o que defendo e não resisto a publicá-los e comentá-los:

1 - O banco de terras que defendo a sua implementação é uma reforma estrutural para colocar os minifúndios das regiões Norte e Centro de Portugal na agricultura de mercado. Resolvam o problema do acesso à terra e do crédito bancário a prazos e preços compativeis com a atividade que eu encontro os empresários!

2 - A Nova Zelândia rege-se pelas leis de mercado, mas controladas: como explicam que neste país só uma única Entidade, a "Zespri, Ltd", detida pelos agricultores, comerciantes e ministério da agricultura, tenha autorização para exportar kiwis? Porque quando a exportação foi livre as empresas neozelandesas concorriam entre si e geraram abaixamento de preços tornandoo negócio inviável. Conclusão: regras de mercado mas constroladas pelo interesse público através da gestão do minsitério da agricultura. Aliás, em Portugal temos um problema semelhante com as regras que a distribuição coloca aos seus fornecedores.

3 - Na Nova Zelândia em 1986, com a falência do país, o ministério da agricultura passou de 10000 funcionários para 500. Ficou com as funções de soberania e política. Qual seria o efeito de uma reforma semelhante em Portugal? Junte-se-lhe a solução neozelandesa:"Este plano tinha como medidas-chaves a redução do endividamento, a criação de um fundo de estabilização financeira para os agricultores e uma linha de financiamento de 50% dos gastos dos agricultores que estavam em dificuldades, junto da banca privada.".

4 - A crise ajudou a implementação das reformas, mas temos que analisar outros pontos muitos importantes: ´
a) Estratégias de desenvolvimento económico: na primeira visita que à Nova Zelândia em 1999 este país tinha 50 quilómetros de auto-estradas porque havia uma prioridade no investimento produtivo face às infraestruturas; O cidadão comum aceitava como regra o financiamento das empresas em detrimento do financiamento do Estado; Conheci um chefe de investigação e pesquisa agrícola que tinha um orçamento de muitos milhões de dólares que podia gerir de forma discricionária, podia contratar quem quisesse pelo valor que entendesse e podia dazer os despedimentos que decidisse. O que não podia falhar os objetivos aprovados a médio e curto prazo, por exemplo, novas variedades comerciais de kiwis, macieiras, etc. Neste caso seria despedido. Etc. Etc.

b) Trata-se de um país sujeito a catastrofes naturais como terramotos, tufões, etc. que criam nos seus cidadãos maior abertura para o empreendedorismo porque várias vezes ao longo da vida os seus cidadãos têm de recomeçar de novo.

c) A distãncia aos mercados obriga a maior certeza e eficiência na gestão dos investimentos     

José Alves, Territory Senior Partner da PwC Portugal  

 "A agricultura portuguesa caracteriza-se por uma produtividade reduzida, estando a sua rentabilidade bem abaixo do potencial. Este facto deve-se à existência, em elevado número, de minifúndios no norte do país, onde o terreno é mais fértil, bem como a fatores geomorfológicos, o que impossibilita a utilização eficiente das máquinas agrícolas e, consequentemente, economias de escala. O sul do país caracteriza-se pela predominância de latifúndios, se bem que, em solos pobres e com pouca precipitação.

Adicionalmente, a população agrícola portuguesa possui um reduzido nível de formação, está relativamente envelhecida e não detém capacidade financeira, nem motivação, para realizar investimentos inovadores que diferenciem os seus processos produtivos dos concorrentes externos. As cooperativas nunca surtiram o efeito desejado, devido à rigidez dos seus estatutos, à limitada participação dos associados na administração das mesmas, à falta de profissionalização da gestão e à reduzida capacidade de resposta às condições do mercado, nomeadamente no que diz respeito à capacidade de comercialização dos produtos.

Ao invés, nos anos 80, a Nova Zelândia encetou um processo de reformulação do sector agrícola que se tornou um exemplo de sucesso, extremamente competitivo a nível mundial, regendo-se os produtores pelas leis de mercado.

Os subsídios, até à década de 70, foram a base de sustentação da agricultura neozelandesa. Porém, perante a crise despoletada pelos choques petrolíferos (73-79), e após a entrada do Reino Unido para a CEE (1973), principal destino das exportações agrícolas neozelandesas, os agricultores sugeriram ao Governo da altura a abolição dos subsídios, propondo, em alternativa, um plano estrutural de apoio que sustentasse uma agricultura capaz de viver num ambiente de mercado aberto.

Este plano tinha como medidas-chaves a redução do endividamento, a criação de um fundo de estabilização financeira para os agricultores e uma linha de financiamento de 50% dos gastos dos agricultores que estavam em dificuldades, junto da banca privada.

A não existência de subsídios forçou os agricultores a serem mais inovadores nos seus processos de cultivo, obrigando-os a unir-se em agrupamentos ou cooperativas sectoriais únicas. Há que salientar, também, o reajustamento da estrutura produtiva face à liberalização do mercado, com a consequente saída do sector de vários produtores.

Por fim, as condições geográficas da Nova Zelândia e do próprio clima da região favorecem a prática do pastoreio, a criação de gado e a agricultura, não tendo, Portugal, certamente, as mesmas condições naturais. Tem, no entanto, a capacidade, que os neozelandeses tiveram, de fazer melhor do que anteriormente.

 

O papel do Estado na competitividade

Assunção Cristas, ministra da Agricultura

Em 2011 o sector agrícola cresceu 2,4%. Do resto da economia, apenas as indústrias transformadoras, que incluem as agroindustrias, apresentaram também uma taxa positiva (0,4%). Na última década, as exportações do setor agroalimentar aumentaram 12%, quando o crescimento médio das nossas exportações foi de 2%. No entanto a competitividade da nossa agricultura é recorrentemente posta em causa. A verdade é que, em termos de valor, a nossa balança agroalimentar é deficitária em 30%, o que corresponde a cerca de três mil milhões de euros.

Tenho uma ideia bem clara quanto ao futuro. O caminho a percorrer tem seguramente três marcos: (1) organização e concentração da oferta, (2) aumento da produção, e (3) reequilíbrio da cadeia alimentar.

A organização e concentração da oferta são vitais para a competitividade da agricultura. Em Portugal estamos melhor, com uma presença importante de organizações de produtores em diversos sectores. As frutas e hortícolas são um bom exemplo, e o aumento das exportações é o espelho do impacto deste fator no aumento da competitividade. Precisamos de organizações maiores e mais fortes. É isso mesmo que procuraremos conseguir, como um dos principais instrumentos de política nos próximos fundos comunitários de apoio ao investimento: sempre que possível, o acesso a apoios deverá ser condicionado, ou majorado, para os agricultores que escoem a sua produção através de organizações de produtores reconhecidas.

Para aumentar a produção, é essencial operar a vários níveis. Enuncio alguns em que estamos a prosseguir iniciativas concretas: meios para investimento; facilitação do acesso à terra; aumento da área e irrigação; rejuvenescimento do tecido empresarial agrícola. Superar estes obstáculos facilitará o acesso à inovação tecnológica e a focalização na investigação aplicada.

Finalmente, é necessário reequilibrar as relações entre agricultores, indústria e distribuição. É essencial para podermos ter mais produtos portugueses no nosso mercado. É uma realidade a posição de fraqueza negocial dos produtores nas relações com a indústria e com a distribuição. Esta fragilidade pode e deve ser minimizada pela melhor organização da produção. Paralelamente, o Governo está empenhado em promover um diálogo construtivo e consequente. Para tal criámos a PARCA, plataforma de diálogo com um programa de trabalhos bem definido. Foram definidas três etapas, tendo já sido alcançada a primeira: assegurar a transparência na formação do preço; estimular a autorregulação, nomeadamente através da criação de associações interprofissionais; se necessário, intervir legislativamente, por exemplo ao nível dos contratos, estabelecendo a obrigatoriedade de os celebrar por escrito e com conteúdos definidos.

A somar à maior presença interna dos produtos portugueses temos a ambição de promover o aumento das exportações através de uma estratégia clara que faça convergir o empenho de todos. Se, a médio prazo, conseguirmos atingir a autossuficiência alimentar (em valor), então é sinal de que fomos bem sucedidos na procura da competitividade desejada. Estou certa de que todos juntos lá chegaremos!

Assunção Cristas, ministra da Agricultura

O sucesso (também) no novo mundo

Salvador Guedes, presidente da Sogrape

A Sogrape nasceu há 70 anos com o objetivo de "mostrar os vinhos portugueses ao mundo". A vocação internacional da empresa ficou assim alinhada desde a primeira hora, hoje consolidada através da presença das suas marcas em mais de 125 mercados nos cinco continentes.

Não admira pois que, no cumprimento desta estratégia, se tenha tornado natural, a partir do final dos anos 90, que a Sogrape entrasse no sector produtivo de outras latitudes com elevado potencial vitícola - Argentina, Chile e Nova Zelândia -, complementando desta forma o investimento que a empresa também tem vindo a efetuar na área da distribuição e reforçando assim a sua posição no mercado global.

Esta exportação do seu processo produtivo para o novo mundo fez-se através de aquisições de unidades que têm em comum a verticalização da sua atividade (desde a vinha, à vinificação, engarrafamento e comercialização dos seus vinhos), permitindo à Sogrape ganhos importantes em termos de controlo do seu processo e um mais correto posicionamento como empresa global do sector vitivinícola internacional.

No caso concreto da Nova Zelândia, a geografia onde regista os mais elevados índices de crescimento e rentabilidade, pelo elevado preço de exportação dos seus vinhos, a aquisição em 2008 da Framingham - empresa-boutique responsável pela produção de vinhos na famosa região de Marlborough - tem-se revelado de primordial importância para a Sogrape ganhar prestígio e uma crescente notoriedade de todo o seu portefólio nos mercados de maior sucesso no panorama internacional.

Além disso, a Framingham abriu à Sogrape a possibilidade de produzir vinhos diferentes, com castas frescas e frutadas de climas temperados, tais como as brancas Sauvignon Blanc e Riesling, e a tinta Pinot Noir, acrescendo ganhos significativos de know how ao nível da viticultura, e da viticultura orgânica em particular, muito desenvolvida nesta geografia.

A adaptação da Sogrape à Nova Zelândia e à sua cultura foi particularmente fácil, graças à calorosa hospitalidade e informalidade do seu povo - os kiwis - e à grande racionalidade que revela para congregar esforços e investimentos em busca dos melhores resultados. (Em Marlborough, por exemplo, é comum várias empresas partilharem adegas e quase todos os produtores contratam o serviço de engarrafamento a duas unidades da região...)

Hoje, quatro anos volvidos, podemos dizer que a Framingham, fruto do trabalho, do investimento e do intercâmbio de conhecimentos, é uma aposta ganha, com a distribuição a crescer de seis para 40 mercados e a empresa a duplicar o valor das vendas sem alterar o seu posicionamento.

Não será por acaso, aliás, que o vinho Framingham F-Series Riesling Auslese 2011, produzido na Nova Zelândia pela Sogrape, acaba de ser eleito o melhor vinho desta casta numa prova cega dos maiores especialistas mundiais, ou ser ainda considerado, pela prestigiada jornalista britânica Jancis Robinson, o melhor vinho da região de Marlborough que alguma vez provou...

Salvador Guedes, presidente da Sogrape

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